makalah implementasi dan pengawasan strategi

BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang Masalah

Suatu strategi di pilih dari semakain banyak alternative yang telah di analisis dan di pertimbangkan dengan teliti dan matang serta di laksanakan dalam satu kurun waktu tertentu. Maksudnya adalah agar satu organisasi berada pada kondisi dan posisi yang efektif dalam upaya menciptakan tujuan dan berbagai sasaran dalam lingkungan eksternal yang sring berubah pada tingkat dan intensitasnya yang pada kalanya tidak mungkin di perhitungkan sepenuhnya sebelumnya. Suatu strategi per definisi berorientasi pada masa depan. Karena orientasi demikian pemilihan strategi tertentu pada umumnya di dasarkan pada berbagai asumsi yang berdasarkan asumsi yang di gunakan oleh para perusmus dan penentu strategi itu dengan sepenuhnya menyadari bahwa semua peristiwa dan faktor yang berpengaruh pada implementasi strategi dapat di pertimbangkan dan di pehitungkan dengan tepat

Setelah perusahan merumuskan srtategi korporat, kemudian unit-unit usaha yang berada dibawah kepemilikan korporat merumuskan strategi-strategi bisnis, dan perusahaan yang terlibat membuat strategi fungsional, maka selanjutnya hal yang dilakukan oleh perusahaan adalah mengimlementasikan seluruh strategi yang telah dibuat.

Implementasi bertujuan agar strategi yang telah dibuat tidak hanya dirumuskan dan tertulis saja tetapi ada kerja nyata sebagai bentuk dari pengimplementasiannya.baik dalam perencanaan strategis, agar benar-benar dapat mencapai arah yang telah ditentukan, serta orang-orang yang terlibat akan  mampu bekerja dengan sukses.

Kali ini pembahasan implemntasi meliputi bagaimana perusahaan mengelola programnya serta bagaimana menyusun anggaran, serta menciptakan berbagai prosedur dan aturan untuk memastikan proses penerapan berjalan dengan sukses.

Untuk menentukan apakah implementasi strategi dapat terlaksana sebagaimana mestinya atau tidak, manajemen mutlak melakukan tiga jenis tindakan, yaitu dengan melakukan pengawasan, membuat penilain dan menciptakan suau sistem umpan yang sifatnya strategi pula. Dalam berbagai bahan pustaka tentang teori manajeman, khususnya tentang fungsi – fungsi managerial, terlihat bahwa fungsi – fungsi tersebut pada dasarnya berintikan pandangan pentingnya perencanaan, pelaksanaan serta pengawasan.

Pengawasan ini dilakun jua dengan alasan karena kita juga mengetahui bahwa prekonomian kadang-kadang juga tidak stabil, daur hidup produk semakin singkat, keunggulan tekologi menjadi sebentar, perubahan terjadi lebih sering dan lain-lain, oleh sebab itu jugalah maka diperlukan sebuah pengawasan dalam manajemen srategi.

Ada tiga hal yang akan diawasi dalam pengawasan sterategik, yaitu pengawasan perilaku, pengawasan output dan pengawasan input.

1.2 RUMUSAN MASALAH

1.2.1 Apa pengetian implementasi ?

1.2.2 Mengapa implementasi strategi selalu berkaitan dengan apa siapa, dan bagaimana mengeksekusi strategi ?

1.2.3 Bagaimanakah tipe dan struktur daur hidup organisasi ?

1.2.4 Bagaimana keterkaitan isu sinergi dalam implementasi strategi ?

1.2.5 Bagaimana proses-proses utama dalam pengawasan atau evaluasi strategi ?

1.2.6 Bagaimana karakter-karakter dari evaluasi yang efektif ?

1.2.7 Apa ukuran-ukuran yang harus diterapkan dalam evaluasi strategi ?

1.2.8 Apa peran teknologi dalam proses pengawasan dan evaluasi ?

1.3 TUJUAN

1.3.1 Agar dapat mengetahui pengertian implementasi.

1.3.2 Agar dapat mengetahui implementasi strategi yang kaitannya dengan apa,siapa, dan bagaimana mengeksekusi strategi.

1.3.3 Agar dapat mengetahui tipe dan struktur daur hidup organisasi.

1.3.4 Agar dapat mengetahui keterkaitan isu sinergi dalam implementasi strategi.

1.3.5 Agar dapat mengetahui proses-proses utama dalam pengawasan strategi.

1.3.6 Agar dapat mengetahui karakter-karakter dari evaluasi yang efektif.

1.3.7 Agar dapat mengetahui ukuran-ukuran yang harus diterapkan dalam evaluasi strategi.

1.3.8  Agar dapat mengetahui peran teknologi dalam proses pengawasan dan evaluasi.

1.4 MANFAAT

            Manfaat dari penulisan makalah ini adalah untuk mengetahui pengimplementasian rumusan strategi yang bersifat konseptual dan harus diwujudkan pada operasi perusahaan yang bersifat action oriented serta peran pengorganisasian dalam menyukseskan strategi yang berkaitan dengan isu sinergi dalam implementasi strategi.

            Pada makalah ini juga bermanfaat untuk mengetahui pengawasan dan evaluasi strategi pada perusahaan dan mengetahui proses-proses  serta karakter dari evaluasi yang efektif dalam proses pengawasan.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Pengertian Implementasi Strategi

Pengertian yang cukup luas manajemen strategi menunjukkan bahwa manajemen merupakan suatu sistem yang sebagai satu kesatuan memiliki berbagai komponen yang saling berhubungan dan saling mempengaruhi, dan bergerak secara serentak kearah yang sama pula. Komponen pertama adalah Perencanaan Strategi dengan unsur-unsurnya yang terdiri dari Visi, Misi, Tujuan strategi organisasi. Sedang komponen kedua adalah Pelaksanaan Operasional dengan unsur-unsurnya adalah sasaran atau Tujuan Operasional, Pelaksanaan fungsi-fungsi manajemen berupa fungsi pengorganisasian, fungsi pelaksanaan dan fungsi penganggaran, kebijaksanaan situasional, jaringan kerja internal dan eksternal, fungsi kontrol dan evaluasi serta umpan balik. Model proses manajemen strategi :
1. Tahap formulasi strategi, yaitu pembuatan pernyataan visi, misi, dan tujuan,
2.  Tahap implementasi strategi, yaitu proses penterjemahan strategi ke dalam tindakan-tindakan.
3.  Tahap evaluasi strategi , yaitu proses evaluasi apakah implementasi strategi dapat mencapai tujuan.

Implementasi strategi adalah rangkaian aktivitas dan pekerjaan yang dibutuhkan untuk mengeksekusi perencanaan strategi . artinya apa yang kita rumuskan pada strategi dan kebijakan kita terapkan dalam berbegai program kerja, anggaran, dan prosedur-prosedur. Rumusan strategi yang baik, tidak ada artinya bila tidak diterapkan dalam implementasi. Begitu pula implementasi tidak akan berkontribusi baik pada perusahaan ,jika rumusan strateginya  tidak baik.

            Program; aktivitas atau langkah-langkah yang disusun secara sistematis sebagai penjabaran dari strategi. Anggaran; gambaran rinci tentang sumber dana yang dibutuhkan dan bagaimana penggunaannya. Prosedur; sering disebut SOP, sistem dari langkah atau teknik yang berurutan tentang bagaimana suatu pekerjaan atau tugas dikerjakan Standar Kinerja, ukuran target bersifat kuantitatif maupun kualitatif dari program yang dilaksanakan untuk mengetahui keberhasilan atau pencapaiannya. Hubungan antar tingkat akhir (tujuan & sasaran) dengan alat pencapaiannya (strategi dan taktik) tidaklah mudah. Keberadaan manajemen strategi tidak untuk mendikte tujuan, sebaliknya tujuan dan sasaran harus dipengaruhi oleh peluang yang tersedia.

 ada beberapa yang perlu diperhatikan dalam  usaha pencapaian tujuan dalam manajemen strategi:

1. Efektif dan efesiensi Manajemen strategi disebut efektif jika hasil yang dicapai seperti yang di inginkan. Karena kebanyakan situasi yang memerlukan analisa strategi tidak statis melainkan interaktif dan dinamis, maka hubungan antara penyebab dan hasilnya tidak tetap atau pasti. Sebaliknya taktik adalah tindakan nyata yang diambil oleh pelaku dan sepenuhnya berada dalam pengawasannya.

2.Keputusan manajemen strategi tidak berarti apa-apa tanpa implementasi. Strategi tergantung pada kemungkinan dan taktik yang potensial. Keputusan strategi harus dapat mencapai tujuannya. Aturan dalam manajemen strategi persaingan :

Ø  Proses berfikir yang mendahului tindakan

Ø  Pengetahuan mengenai jumlah merupkan kunci penting.

Ø  Menejemen strategi tindakan yang dilakukan dengan cepat akan mendominasi yang lambat.

Ø  Kemenangan harus menunjukkan nilai dari tujuan

Ø  Menyerang hanya terhadap yang dapat diserang.

Ø  Bertahan adalah bentuk terkuat dari persaingan

Ø  Superioritas dalam faktor persaingan yang mendasar adalah segalanya.

Ø  Tidak terkalahkan adalah merupakan pertahanan yang sebenarnya.

Ø  Menajemen strategi membutuhkan pengembangan kekuatan yang unik.

3.Pertumbuhan dan Struktur Organisasi  Tahap implementasi strategi memerlukan pertimbangan dalam penyusunan struktur organisasi, karena keselarasan struktur dengan strategi merupakan satu hal yang penting untuk tercapainya implementasi strategi. Pertumbuhan organisasi terjadi kala skala organisasi berkembang. Pertumbuhan yang terjadi bisa vertical dan bisa juga horizontal. Pertumbuhan organisasi menghasilkan berbagai bentuk struktur organisasi seperti stuktur fungsional, divisional geografis, organisasi unit bisnis, organisasi matrik dan struktur organisasi horizontal.

4.Kepemimpinan dan Budaya Organisasi Budaya organisasi sesungguhnya tumbuh karena diciptakan dan dikembangkan oleh individu-individu yang bekerja dalam suatu organisasi, yang diterima sebagai nilai-nilai yang harus dipertahankan dan diturunkan kepada setiap anggota baru. Nilai-nilai tersebut digunakan sebagai pedoman bagi setiap anggota selama mereka berada dalam lingkungan organisasi tersebut, dan dapat dianggap sebagai ciri khas yang membedakan sebuah organisasi dengan organisasi lainnya yang ada dan sejenis maupun tidak sejenis.

Untuk memulai proses implementasi para perencana strategi perlu mempertanyakan hal berikut :

1.      SIAPA yang akan menjalankan perencanaan strategi (yang mengimplementasikannya)

2.      APA yang harus dilakukan untuk mencapai arah yang telah ditentukan, dan .

3.      BAGAIMANA orang-orang yang terlibat bisa bekerja dengan sukses.

2.2Mengapa implementasi strategi selalu berkaitan dengan apa siapa, dan bagaimana mengeksekusi strategi ?

2.2.1 Siapa yang mengimplementasikan ?

            Tentang siapa yang akan mengimplementasikan strategi yang sudah dirumuskan biasanya tergantung skala organisasi dan bagaimana struktur yang ada .namun , secara umum implementasi sebagian besar dilakukan oleh para manajer dan supervisor. Dulu saat pengetahuan tidak semudah sekarang pemerolehannya, seakan-akan manajemen puncaklah yang paling tahu urusan strategi. Kini, walaupun mungkin dari segi banyaknya waktu, keterlibatan para manajer menengah tidak sebanyak manajemen puncak, keterlibatan mereka dalam perumusan strategi bisa cukup signifikan memang para manajer dan supervisor inilah yang menerjemahkan apa yang sudah ada pada rumusan strategi (yang dibuat oleh para perencana strategis; para menejemen puncak, dan manajer umum), untuk diimplementasikan dilapangan. Meskipun demikian, sebaiknya, ini bukan berarti komitmen dari manajemen puncak tidak diperlukan. Pada sebagian mengenai pentingnya eksekusi dibawah, kita akan membahas lebih jauh mengenai perlunya dukungan puncak bila eksekusi strategi ingin berhasil.

2.2.2 Apa Yang Akan Dilakukan?

            Untuk mengimplementasikan strategi, perusahaan memerlukan rumusan program, anggaran yang akan membiayayi pelaksanaan program, dan prosedur untuk memastikan program berjalam seperti yang diharapkan.

a.       Program

Pertama program harus terkait dengan rumusan strategi yang sudah dibuat. Kemudian sedapat mungkin bersifat action-oriented. Karena itu, didalam dokumen program kerja dianjurkan menuliskan item programnya dengan kata kerja. Rumusan strategi pengimplementasiannya dengan “mengunjungi”. Karena “mengunjungi” merupakan rencan tindak (action-plan) bagi si manajer.

Dalam formulir rencana kerja rumusannya menggunakan rencana kerja serta indikator pencapaian dari rencana tindak atau out come yang ingin dicapai dinyatakan dalam bentuk kuantitatif serta menyatakan hasil yang diharapkan. Dalam banyak format juga menyertakan anggaran yang diperlukan serta pihak yang bertanggung jawab atas pencapaian program. Dengan seperti ini pihak yang menyelenggarakan bisa mengukur sendiri pencapaiannya dan hal ini juga dapat memudahkan para atasan menajer memantau proses pencapaian rencana aksinya.

b.      Penganggaran

Anggaran adalah sebuah program dalam bentuk uang dan sering kali disebut juga sebagai darahnya program. Strategi tidak berjalan dengan baik karena anggaran yang ditetapakn tidak dapat direalisasikan. Biasanya terjadi karena : pertama, dalam menyusun program, manajer tidak realistis dengan situasi perusahaannya. Kedua, karena perencanaan arus kas perusahaan meleset dari dugaan sebelumnya sehingga program kerja tertentu yang memerlukan pendanaan juga harus digeser pelaksanaannya.

Untuk membuat srategi bisnis efektif, maka ia hatrus ditopng oleh penganggaran yang baik pula. Karena, strategi adalah keputusan strategic perusahaan tentang bagaimana cara kita mencapai apa yang menjadi sasaran. Dari sisi pengaanggaran, bagaimana keakuratan serta kecepatan memprediksi menjadi penting dlam hal ini. Manfaat dari pengintegrasian antara lain:

1.      Dengan pengintegrasian, visi, target, serta pengeksekusian strategi terjadi secara menyeluruh, tidak terpisah-pisah

2.      Respon yang lebih cepat terhadap situsi pasar dan bisnis, dan lebih akurat dalam membuat perkiraan, termasuk proyeksi pemasukan.

3.      Sasaran ukuran atas kinerja menjadi lebih jelas.

4.      Dalam melakukan analisis, karena didukung oleh data yang falid dan akurat, analisisnya juga menjadi lebih akurat.

5.      Memberikan wawasan bagi setiap level dan bagian yang melaksanakan implementasi strategic, terutama untuk hal-hal yang terkait dengan faktor-faktor yang berkontribusi atas biaya dan pendapatyan.

6.      Tingkat sukses yang tinggi dalam pemenuhan sasaran strategic karana secara tepat waktu memonitor kinerja, mengambil tindakan, dan mempersiapkan masa depan.

Jika perusahaan memanfaatkan yang seperti diatas, secara manual sudahtidak sesuai lagi atau kurang memadai. Maka perusahaan harus didukung oleh perangkat teknologi serta sistem yang lebih canggih. Dengan ini, memungkinkan perencanaan dan anggaran setiap level, dari yang atas hingga ke bawah bisa saling difahami oleh setiap depertemen, serta bisa saling beradaptasi dan berkoordinasi atas anggaran rencana dan anggaran yang dibuat.

c.       Prosedur

Dalam banyak kasus, pembuatan prosedur ini tidaklah selalu dibuat setelah progam kerja dan anggaran diselesaikan, karena prosedur sebelumnya bisa saja sudah ada. Prosedur ini adalah urutan-urutan aktifitas yang harus diselesaikan untuk menyelesaikan sebuah bagian pekerjaan dalam program. Dengan adanya prosedur, maka kita dapat menjamin sebuah pekerjaan dapat diselesaikan dengan baik, dan hasilnya sesuai dengan harapan.

Pembuatan prosedur ini membutuhkan pemahaman yang baik atas proses kerja atau bisnis satu aktifitas atau kelompok aktivitas. Dengan inilah organisasi lebih menyukai mereka yang berpengalaman dalam satu bidang karena umumnya lebih bisa menggambarkan dengan baik bagaimana urutan-urutan pekerjaan yang harus dilakukan.

Kendala yang sering terjadi dalam penerapan prosedur adalah , prosedur hanya mumncul diatas kertas saja tanpa komitmen menjalankannya dengan baik. Untuk ini manajemen harus menjalankan proses audit yang mencoba melihat sejauh mana karyawan di satu bagian menjalankan prosedur yang sudah ada. Audit ini penting bukan saja untuk memastikan apa yang suadah dituliskan dalam prosedur dilaksanakan, tapi juga bisa menjadi bagian dari evaluasi, apakah sebuah prosedur sudah optimum mengarahkan pekrjaan tertentu.

 2.2.3 Bagaimana Strategi Diimplementasikan: Pengorganisasian

            Agar semua pekerjaan dalam implementasi dapat berjalan mulus, perusahaan perlu mengorganisasi semuanya dengan tepat. Menurut Chadler, “ Structure Should Follow Strategi ”

(struktur mengikuti strategi), Strategi yang tentu masuk akal. Bentuk perusahaan seharusnya ditentukan dengan hakikat strategi yang dirumuskan. Jadi kalau perusahaan memilih strategi difersifikasi, atau integrasi, maka struktur organisasi juga harus turut menyesuaikan.

1.      Kemampuan merespon dari organisasi.

Pembahasan bentuk organisasi terkait dengan pengimplementasian strategi, kerap juga dihubungkan dengan kemampuan organisasi untuk merespon berbagai perubahan lingkunagan. Ansoff (1990), mengusulkan bahwa kemampuan merespons penting untuk kesuksesan sebuah strategi. Menurutnya ada empet tipe utama dari respon yang dapat melayani berbagai tujuan yang berbeda dari orbganisasi. Antara lain:

a.       Operational Responsiveness. Disini fokus organisasi adalah bagai mana meminimalkan biaya operasi dalam perusahaan.

b.      Competitive Responsiveness. Yang mengoptimalkan kemampulabaan perusahaan.

c.       Innovative Responsiveness. Yang mengembangkan potensi untuk dapat memperoleh laba dalam jangka pendek.

d.      Increpreneurie Responsiveness. Ynag mengembangkan potensi kemampu labaan dalam jangka panjang.

Untuk Operational Responsiveness dan Competitive Responsiveness, struktur organisasi yang diciptakan terkait dengan spesialisasi pekerjaan, pembagian kerja, skala ekonomis, serta keputusan untuk untuk melakukan santdardisasi.

Sedangkan untuk Innovative Responsiveness, perusahaan dapat mengoptimalakn pengembangan produ baru dan strategi pemasaran dari unit-unit bisnisnya.

Untuk Increpreneurie Responsiveness, Ansoff menganggap struktur harus ada pada kantor korporat (misalnya, kantor perusahaan holding).

2.3  Tipe Struktur dan daur hidup organisasi

Bentuk lazim dari struktur organisasi sangat tergantung dengan tahapan perkembangannnya itu sendiri yang menurut (Wheelen &Hunger, 2008) tahapan itu terdiri dari :

Tahapan 1 Struktur Sederhana

Saat organisasi masih sederhana sekali, dengan jumlah karyawan sedikit, ia butuh struktur yang sederhana.

Tahapan II Struktur fungsional

 Mungkin organisasi sudah sedikit besar, dengan aktivitas yang mulai beragam, tahapan ini membutuhkan structural fungsional . biasanya fungsi yang umum adalah pemasaran, keuangan ,operasi, dan sumber daya manusia.

Tahapan III Struktur Divisi

Perusahaan telah memiliki beberapa unit yang dibagi berdasarkan divisi-divisi tertentu. Untuk ini perusahaan butuh struktur oeganisasi .pada tahap tertentu, unit-unit ini berubah menjadi strategi bisnis unit.(SBU)

Tahapan IV Beyond SBU

Saat situasi menjadi tidak menentu seperti urusan SBU menjadi lebih kompleks dari sebelumnya dan situasi linkungan sulit diprediksi, maka struktur organisasi yang dibutuhkan lebih dari sekedar divisional.

Bentuk-bentuk diatas , karena berbicara tentang tahap-tahap perkembangan organisasi juga kadang-kadang dikaitka dengan daur hidup organisasi. Setiap siklus hidup dan tahapan perkembangan organisasi memiliki isu-isu strategi dan bentuk struktur organisasi yang berbeda.

Rancangan Pekerjaan untuk Mengantisipasi Strategi

      Saat perusahaan merancang berbagai struktur oeganisasi yang sesuai, perusahaan juga merancang pekerjaan yang tepat. Ini untuk memastikan strategi dapat dilaksanakan dengan baik. Rancangan pekerjaaan adalah studi mengenai pekerjaan individu dalam rangka membuatnya lebih relevan bagi perusahaan dan si individu itu sendiri. Beberapa metodenya adalah :

Ø  Job Enlargement, mengombinasikan pekerjaan-pekerjaan sejenis bagi karyawan untu dikerjakan sekaligus.

Ø  Job Enrichment, menambah pekerjaan dan tanggung jawab serta otonomi atas seorang karyawan dari yang biasa didapatkan.

Ø  Job Rotation, menggilir beberapa pekerjaan berbeda bagi seorang karyawan untuk variasi dan tambahan wawasan dan keterampilan.

2.4 Isu Strategi dalam Implementasi Strategi

            Dalam aspek implementasi, pembahasan sinergi menjadi relevan kembali.apapun yan kita terapkan  berkaitan dengan manfaat sinergi yang berpotensi terjadi, baik antar bagian fungsional yang ada dalam unit bisnis, maupun antar divisi dalam bisnis yang ada. Sinergi dapat diraih dengan langkah-langkah berikut :

1.      Saling berbagi pengetahuan dan cara bekerja hal ini dapat meningkatkan keterampilan atau core competence.

2.      Saling berkoordinasi dalam strategi, sehingga tidak ada tumpang tindih , persaingan yang tidak perlu dan lain-lain.

3.      Saling berbagi sumber daya berwujud, mengombinasikan berbagai bagian terkait dapat menghemat uang, misalnya merangkap penggunaan sumber daya, fasilitas, dan lain-lain.

Tantangan Mengimplementasikan Strategi

            Implementasi seringkali tidak mudah, bahkan lebih sulit daripada merumuskan strategi itu sendiri . ada beberapa hal isu penting yang harus diantisipasi dalam menentukan keberhasilan implementasi strategi. Berbagai tantangan dari pelaksanaan eksekusi atau implementasi adalah sebagai berikut (Hrebeniak,2006) :

1.      Ketidakmampuan mengelola perubahan untuk mengatasi resistensi internal untuk berubah.

2.      Mencoba mengeksekusi strategi yang bertentangan dengan struktur kekuasaan.

3.      Ketidakjelasan komunikasi dengan tanggung jawab.

4.      Strategi yang buruk atau tidak jelas.

5.      Kurangnya ownership dari rencana eksekusi

6.      Kurangnya sumber daya keuangan dalam mendukung pengimplementasian strategi.

7.      Kurangnya dukungan dari manajemen puncak untuk pengeksekusian strategi.

2.5 Proses utama Evaluasi Strategi

Seperti juga pengawasan pada umumnya, menyebabkan proses evaluasi dan control strategi dimulai dari menentukan apa yang harus diukur, menetapakan standart kinerja, melakukan pengukurn , dan bila tidak sesauai dengan harapan, kita melakukan tondakan koreksi.

1.      Menentukan apa yang harus diukur

Di masa-masa awal pengembangan ilmu manajemen, perusahan lebih sering memberikan perhatian terhadap analisis keuangan saja. Hal ini cukup banyak kelemahanya karena itu semua berdasarkan analisis masalalu. Dari proses pengimplementasi strategi, mana yang dilakukan harus dievaluasi. Fokousnya harus pada elemen-elememen yang paling signifikan sesuatu yang paling banyak perananya dalam pengeluaran atau masalah-masalah lain dari kinerja. Secara tradisional banyak perusahaan beranggapan bahwa mengevaluasi strategi hanyalah sekedar menilai bagaimana kinerja perusahaan. Dan banyak yang beranggapan jika indikator-indikator diatas cukup memuaskan, berarti strategi berjalan bagaimana semestinya. Namun, cara-cara semacam ini kadang-kadang membuat kita leading. Karena kita tahu, strategi perusahaan berfokus bukan saja untuk jangka pendek, namun juga jangka panjang,cara-cara lama, yang hanya mengandalakan analisis kinerja keuangan kini tidak cukup lagi. Analisis rasio, return on capital employet, earning persharee dan lain-lain implementasi tetap dilakukan, tapi kita tambakan dengan melakukan analisis lain seperti aspek pelanggan, aspek stakeholder, aspek SDM. Standar biasanya mengukur apa hasil-hasil kinerja yang bisa diterima. Dalam penetapan standart ini, biasanya termasuk juga dan menetapakan rentang toleransi dimana defiasi dapat diterima.

2.      Melakukan  Pengukuran Atas Kinerja Aktual

Mengukuran harus dilakukan pada waktu yang telah ditentukn terlebih dahulu. Misalnya setiap tiga bulan sekali dilaksanakan pengadaan rapat. Dorongan akan dirasakan pada rapat-rapat evaluasi itu dimana biasanya para menager dalam situasi formal akan terdorong untuk menyajikan yang terbaik, sehingga menjalankan aktivitasya yabg terbaik pula

3.      Membandingkan Kinerja Aktual Dengan Standart Yang dibuat

Jika kinerja actual berada di luar toleransi, maka tindakan yang diambil untuk mengoreksi defisiasi tersebut hal-hal berikut harus menjadi pegangan yaitu:

a.       Apakah deviasi yang terjadi hanya sekedar fluktuasi saja.?

b.       apakah proses yang sedang dijalankan memang tidak tepat ?

c.       Apakah proses yang dilakukan sesuai dengan pencapaian dengan standart yang telah ditetapkan?

Tindakan koreksi yang dibuat diharapakan tidak hanya sekedar memperbaiki atau mengoreksi penyimpangan, tapi yang paling penting lagi adalah agar kesalahan itu tidak akan terulang lagi.

2.6  Karakter Dari Evaluasi Strategi yang Efektif

 Ada beberapa karakter yang membuat evaluasi strategi kita menjadi efektif. Bagian berikut membahas tiga karakter utma agar aktifitas evaluasi tidak berlangsung dengn siasia, yaitu :

1.      Ekonomikal, dalam evaluasi, aspek yang kita perlukan adalah informasi atas kinerja yang indikatornya sudah di terapkan terlebihdahulu. Bila informasinya lengkap akan semakin baik tapi itu bukan berarti lantas informasi harus “ sebanyak – banyaknya”. Kalau kita mengkontrol segala sesuatunya ( termasuk yang tidak penting ), mungkin hal tersebut malah kan mengganggu organisasi karena setiap orang akhirnya kerjanya akan mengontrol.

2.      Aspek yang bermakna. Karakter ke dua ini masih berubungan dengan karakter yang pertama. Tindakan evaluasi yang kita lakukan, harussesuai dengan tujuan yang kita tetapkan sebelunya. Karena itulah penentuan prioritas, kreteria dalam penilaian, pembobotan yang akurat menjadipenting dalam evaluasi kinerja.

3.      Tepat waktu, evaluasi yang di lakukan selayaknya tepat waktunya karena itu perusahaan dalam situasi persaingan bisnis sekarang harus memanfaatkan hubungan teknologi informasi. Berbagai persoaalan yang terkait dengan kemuhtahiran informasi untuk pengawasan kini bisa di pecahkan dengan dukungan teknologi.

Pengawasan Utama : Kinerja Keungan.

Dalam banyak literature evaluasi kinerja, pengawaasan dengan memenfaaatkan informasi keuangan utama di sebut dengan istilah teradisional. Karena penerapannya sudah berlangsung lama dan higga kinai masih di lakukan. Meskipun disebut – sebut dengan tradisional, tentu saja bukan berarti nalisis – analisin sederhana ini menjadi tidak penting. Analisis – analisis ini tetap di perlukan karena semua informasi yang ada di laporan keuangan. Tetap merupakan sumber informasi penting.

2.7 Pengukuran yang harus diterapkan dalam pengawasan strategi

Model – model Pengukuran Kontemporer

Konsep – konsep pengukuran dengan bisis keuangan terus di kembangkan oleh para pakar manajemen strategi, arahnya adalah begai mana para pengambil keputusan strategi, memilki gambaran yang menyeluruh atas kinerja strategi perusahaan.

1.      Balanced Scorecard : Pengukuran yang Mendorong Kinerja

Konsep balanced scorecard (BSC) dari Robert S. Kaplan seorang professor di Harvard buissinuss school dan David P. Norton seorang konsultan manajemen hadir untuk mengantisipasi kekurangan yang di miliki oleh analisis financial alam mengukur kinerja sebuah perusahaan. Selain memberikan kerangka yang konferhensif untuk menerjemahkan visi dan msi perusahaan. Selaian memberikan kerangka yang konferhensif untuk menerjemahkan visi dan misi perusahaan ukuran – ukuran yang ada pada BSC memberikan gambaran yang menyeluruh pada aspek – aspek penting lainnya yakn pelanggan, proses bisnis dan SDM. Kaplan dan Norton menyebutkan bahwa BSC bisa berfungsi sebagai dashboard atas kinerja perusahaan sehingga manajeman dengn mudah memantau.

Gagasan BSC pertama kali muncul pada sekitar awat 1992, saat Kaplan dan Norton menulis artikel yang mereka sebut dengan Balance Scorecard : measures that drives performance di Harvard business review, artikrl ini perisaikan gagasan segar tentang bagai mana perusahaan mengukur kinerja organisasinya. Umumnya perusahaan hanya mengandalkan pengukuran krja financial seperti pengembalian atas investasi atau pendapatan persahan. Kaplan dan Norton merasa bahwa cara mengukur seperti ini memang baik namun beum cukup. Terutama aspek oprasionalnya sulit terihat. Dengan lengkapnya aspek yang di ukur, manajemen perusahaan bisa berharap dapat berpengaruh pada perilaku manajer dan karyawan serta keseluruhan. Bagi kedua orang ini mengandalkan ukuran ukuran financial saja hanya cocok pada masa dulu era industrial. Kini, era Sembilan puluhan dan melenium baru, kita harus juga mengandalkan ukuran untuk kecakapan dan kompetensi perusahaan dan mencoba membuat mahir. Jadi Balance scorcecard adala serangkaian pengukuran yang memberikan manajeen yang cepat tapi juga komprehensif tentang bisnis.sisi financial tidak di hilangkan tetapi di tambahkan dengan pengukuran operasi pada kepusan pelanggan, proses internal dan aktifits inovasi, serta pengembangan organisasi.

Persepektif financial
Tujuan	Mengukur
·         Bertahan ·         Sukses ·         Makmur	·         arus kas pertumbuhan pernjualan dan pendapatan operasi devisi ·         meningkatkan pangsa pasar dan ROCE

                                                Bagaimana kita                                   dilihat oleh                            pemegng saham

bagaimana                                                                                                                     dalam hal apa

pelanggan                                                                                                                   kita harus unggul ?

melihat kita ?

Presepektif pelanggan			Presepektif inovasi dan pembelajaran
Tujuan	Mengukur		Tujuan	Mengukur
·         produk baru ·         pasokan yang responsive ·         kemitraan dengan pelanggan	·         Persentase penjualan dari produk baru ·         Penyerahan yang tepat waktu ·         Jumlah upaya kerja sama		·       Keunggulan teknologi ·       Focus produk ·       Waktu hadir di pasar	·       Waktu untuk mengembangkan generasi berikutnya ·       Persentase produk yang setara 80% penjualan ·       Peluncuran produk baru di bandingkan pesaing

Persepektif bisnis internal
Tujuan	Mengukur
·         Kemampuan teknologi ·         Keunggulan manufaktur ·         Peluncuran produk baru	·         Kecanggihan manufaktur di bandingkan pesaing ·         Siklus waktu biaya unit ·         Peluncuran actual di bandngkan rencana

Apakah kita bisa menciptakan nilai secara berkesinambungan ?

a.      Persepektif pelanggan ; bagaimana pelanggan meliat kita ?

Persepektif ini di anggap yang paling penting, karena kepuasan peanggan adalah awal dari bisa bertahannya perusahaan. Empat kata gori yang penting dalam persepektif ini adalah waktu, mutu, kinerja dan layanan, serta biaya. Waktu lead time, di ukur mulai dari perusahaan menerima pesanan hingga saat produk yang di pesan di serahkan. Mutu berbicara tentang tingkat kesalahan atau barang salah satu produk yang di hasilkan dan di ukur oleh konsumen. Manajer harus dapat merumuskan dengan baik, ukuran separti apa yang mereka kenakan seperti aspek – aspek di atas.

b.      Persepektif bisnis internal

Kalau perusahaan ingin ada jaminan kepuasan pelanggan. Maka manajer harus memulainya dari urusan internal. Prosesyang terjadi dalam keseluruhan yang membuat perusahan berasil memenuhi haapan pelanggan. Meskipun demikian selalu ada aspek aspek kritikal yang mempengaruhi kepuasan pelanggan harus mendapatkan perhatian lebih dari manajer. Inilah persepektif bisnis internal yang di maksud Kaplan dan Norton. Perusahaan harus mengidentifikasi dan menetukan kopetensiinti perusahaan dan teknologi yang menjamin kepuasan pelanggan.

c.       Persepektif inofasi dan pembelajaran

Perusahhan harus menyadari berbaga ukuran yang di buat untuk persepektif bisnis internal harus selalu dinamis. Kondisi ersaingan dan tuntutan pelanggan akan membuat target – target yang di tetapkan harus selalu berubah dan di tingkatkan. Perusahaan di tuntut untuk terus menggembangkan dan meningktkan beragai kinerja.

Persepektifini berbicara tenang kemampuan perusahaan untuk berinovasi. Degan inofasi seperti ukuran seberapa cepat perusahaan mengembangkan tawaran produk baru proseskerja secara internal juga harus di kembangkan hal – hal yang baru maka aspek pembelajaran sangan erat kaitannya.

d.      Persepektif financial

Persepektif financial adalah ukuran yang relative sudah cukup lama di kenal oleh perusahaan – perusahaan. Pada dasarnya kinerja pemasaran memberikan indikasi perumusan berkontribusi peningkatan laba yang di peroleh. Seerti pada umumnya kinerja perusahaan terkait pada kemampulabaan, pertumbuhan, dan nilai memegang saham. Dari sekian banyak keunggulan pengukuran financial, salah satu yang di kritik oleh belance scorecard adalah biasanya ukuran yang ada fokusnya ke masa lalu. Dengan demikian kurang mampu untuk merefleksikan penciptaan nilai untuk di masa depan. Dengan balance scorcerd di harapkan perusahaan dapat mengkaitkat tiga persepektif sebelumnya, yaitu persepektif keuasan pelanggan, persepektif bisnis internal, persepektif inofasi dan pembelajaran dengan kinerja financial.seharusnya tidak ada kesenjangan atara strategi yang di jalankan dengan kinerja keuangan dan kinerja dari tiga persepektif sebelmnya. Dengan persepektif financial, aspek lin yang di anjurkan adalah keterlibatan manajeman puncak. Kadang – kadang dalam mengukur kinerja keuangan tradisional, urusannya hanya di lakukan oleh manajer fungsional.

2.      Strategi Map ; Mengukur Aset Intengible dan Bagaimana Perusahaan Mencipakan Nilai

Setelah banyak di kenal dengan konsep balance scorecard kapnal dan Norton terus mengembangkan  model BCS tersebut. Salah satu bentuk pengembangannya adalah konsep strategi map. Pada konsep baru ini, kapnal dan Norton ingin menunjuhkan bagaimana sebab dan akibat penggunaan strategi perusahaan. Yang khas pada strategi map adalah, kedua ahli ini menawarkanpendekatan untuk juga mengukur asset – asset intangible yang penting dari perusahaan, human kapital, organisasional capital dan teknologi capital ini adalah gambar asset nirwujud memang semakin tinggi peranannya dalam kesuksesan perusahaan.

3.      Economi Value added (EVA) dan Market Value Added ( MVA )

Kosep ini di kembangkan oleh steward dan CO, sebuah perusahaan konsultan manajemen. Kehadirannya di dasari oleh pertimbangan bahwa perusahaan perlu ukuran dan alat ukur yang memadai untuk melihat bagaimana perusahaan menciptkan dan memaksimalkan nilai. Perusahaan ini merasa bagai mana perusahaan mengukur dan menginterpretasikan kinerja perusahaan berdasarkan kinerja keuanggan, seperti laba dan margin laba. Pendapatan persaham, dan penilaian sejenis memiliki kekurangan kekurangan itu terkait dengan ;

a.       Infestasi berlebihan, pengukuran berdasarkan laba dan margin seringkli membuat perusahaan mengeluarkan infestasi secara berlebihan dan mendorong untuk melkukan integrasi vertical dan sterateginya.

b.      Produksi berlebihan, pengukuran teradisional yang terkait dengan biaya perunit, penggunaan biaya dan pendapatan membuat orang berproduksi secara berlebihan, terutama pada saat – saat akir priode satu tahun atau kuartalan.

c.       Services economy, alat ukur keuangan tradisonal, hanya berdasarkan bisnis model tradisional, yang tidak mengikuti perubahan ingkungan bisnis. Bisnis model kini sering berdasarkan pelayanan, alih daya, kemitraan dan berbagai cara inovatif lain dalam melakukan bisnis.

d.      Keputusan bisnis yang salah, alat ukur keuangan teradisional kurang cocok untuk keputusan bisnis yang membedakan antara margin laba dan penggunaan modal. Ini juga mengabaukan ivestasi pemegang sahan dalam bisnis.

Denga dasar inilah sejak tahun 1990 – an konsep EVA terus di kembangkan oleh stern Steward dan Co. EVA adalah alat ukur yang memungkinkan manajer melihat apakah mereka mendapatkan pengembalian yang layak bila pengembalian lebih rendah dari yang seharusnya di harapkan untuk investasi yang resikonya sama, maka EVA akan bernilai negatif dan itu artinya perusahaan akan berhadapan denga hilangnya modal atau nilai saham yang rendah. Jadi EVA di gunakan untuk mengukur laba yang kurang dat\ri biaya modal yang di manfaatkan. Jadi rumus untuk mencari nilai EVA adalah,

EVA = ( Rate of Return – cost of Capital ) x Capital

Cara menghitung seperti ini di anggap dapat memberikan pengukuran yang membuet manager bisa berupaya meningkatkan value dari aktifitas strategi perusahaan dengan terus meningkatkan nilai EVA perusahaan. Itu dapat di lakukan dengan cara ;

1.      Meningkatkan pengembalian atas modal yang sedang di gunakan. Ini bisa di lakukan dengan meningkatkan harga atau margin, value yang lebih banyak atau biaya yang lebih rendah.

2.      Pertumbuhan yang menguntungkan. Ini bisa di lakukan melalui investasi modal aka nada laba yang meningkatkan dan biaya tambahan modalnya sesuai.

3.      Memenuhi pemasukan, ini dapat di lakukan melalui resionalisasi, likuidasi atau indakan mengurangi invests dalam operasi yang tidak menghasilkan pengembalian lebih rendah dari biaya modal.

4.      Mengoptimalkan biaya modal, ini dapat di lalui melalui pengurangan biaya modal, tapi tetap menjaga fleksibelitas yang di perlukan untik mendukung strategi bisnis melalui penggunaan yang hati – hati pada utang, pengelolaan resiko dan berbagai produk keuangan lain.

Pada perkembangannya kini EVA tidak menjadi alat ukur keuangan saja tetapi juga sudah menjadi pengukuran sistem perusahaan secara keseluruhan.

2.8 Peran Teknologi dalam penerapan evaluasi strategi

Pemanfaatan Teknologi

     Pemanfaatan teknologi bukan hal yang baru dalam pengukuran kinerja perusahaan. Apa lagi perusahaan banyak mengunakan aplikasi teknologi analisis kinerjanya sebagai sebuah keunggulan, karena sistem analisis yang digunakan memungkinkan perusahaan melakukan pengembangan pada perusahaan. Thomas Davenport dan Jeane Harris (Competing On Analytic,2007), menjelaskan keunggulan berdasarkan analisis, terutama analisis kinerja. Kedua penuis ini menbeberkan bukti-bukti yang berkaitan dengan kinerja rganisasi. Banyak perusahaan dari berbagai industry yang memanfaatkannya terutama perusahaan yang berbasis online.

 
    

BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Bahwa implementasi strategi adalah sebuah wujud dari rumusan strategi. Implementasi strategi berkaitan dengan Siapa yang mengimplementasikan strategi yang sudah dirumuskan? yang disini adalah sebagaian besar dilakukan para manajer dan supervisor. Apa yang akan dilakukan? seperti halnya merumuskan program yang dalam rumyusan program ini di dalamnya juga secara tidak langsung menentukan anggaran, serta bagaimana prosedur dalam menjalankan strateginya. Dan yang terakhir Bagaimana strategi diimplementasikan? yaitu dengan cara menggorganisasikan semuanya dengan tepat. Dalam implemantasi strategi sinergi juga sangat diperlukan, sinergi dapat terwujud dengan cara saling berbagi pengetahuan dan cara bekerja, saling berkoordinasi dalam strategi, saling berbagi sumber daya terwujud.

Pengawasan dan evaluasi strategi juga sangat membantu, karena dengan pengawasan dan evaluasi akan membantu dalam proses implementasi strategi agar sesuai dengan rumusan strategi yang telah dirumuskan, proses utama evaluasi strategi adalah? Menentukan apa yang harus diukur, melakukan penggukuran atas kinerja aktual serta membandingkan kinerja aktual dengan standart yang telah dibuat. Ada tiga krakter utama agar suatu evaluasi tidak berlangsung  sia-sia  yaitu economical,aspek yang bermakna, dan tepat waktu. Pengawasan utama adalah kinerja keuangan . beberapa model pengukuran kontemporer bisa menggunakan pengukuran yang mendorong kierja dimana hal ini meliputi prespektif pelanggan, prespektif bisnis internal, prespektif inovasi dan pembelajaran, serta prespektif financial. Ada juga model dengan strategi map, dan ada juga modeln economic value added(MVA) dan market value added(MVA).

3.2 Saran

            Setiap perusahaan maupun organisasi yang pastilah memliliki rencana atau strategi yang bersifat jangka pendek maupun jangka panjang. Oleh karena itu dengan adanya strategi tersebut sudah sepantasnya perusahaan harus mengimplementasikannya sesuai dengan strategi yang telah dibuat, agar semua yang telah direncanakan dalam strategi tersebut bisa dilaksanakan dengan lancar dan sesuai dengan hasil yang diharapkan. Jika pengimplementasian sudah dilaksanakan hal yang perlu juga dilaksanakan adalah pengawasan yang bersifat menyeluruh dari mulai internal perusahaan sampai dengan eksternal perusahaan, hal itu ditujukan agar dalam pengimplementasian strategi dapat berjalan lancar tidak melenceng dari rencana dan bisa mencapai tujuan yang diharapkan. Jadi fungsi pengimplementasian dan pengawasan sangat penting dan harus dilakukan setiap perusahaan maupun organisasi

Daftar Pustaka

Amir Taufiq. 2011. Manajemen Strategik ” Konsep dan Aplikasi”. Jakarta. PT Raja Grafindo Persada

Sule Erni Tisnawati & Saefullah Kurniawan. 2008. “Pengantar Manajemen”. Jakarta. Prenada Media Group

Bateman T.S., Snell S.A. (2008). Manajemen, Kepemimpinan dan Kolaborasi dalam Dunia yang Kompetitif. Edisi 7. Buku I. Jakarta: Salemba Empat.

Tweet