makalah inovasi perusahaan

BAB I

PENDAHULUAN

1.1  Latar Belakang

Perusahaan maupun organisasi sudah pasti akan melakukan strategi-strategi yang mana hal itu dilaksanakan dalam berbagai tingkatan ataupun level yang sering dikenal ada tiga macam tingkatan strategi yaitu strategi level korporat, level bisnis, dan level fungsional. Yang mana ketiga tingkatan strategi tersebut mempunyai tujuan dan arah strategi sendiri-sendiri dan tentunya berbeda namun ada saling keterkaitan didalamnya. Setiap strategi yang akan dijalankan oleh perusahaan haruslah menjadi sebuah kekuatan kunci , kapabilitas kunci, kompetensi yang membedakan kita dengan organisasi yang lain. Tentu saja dalam hal ini artinya adalah organisasi kita harus lebih unggul. Dan dengan strategi ini diharapkan agar sebuah organisasi ataupun perusahaan dapat mencipatakan kompetensi yang unggul dalam bidangnya.

Dengan penulisan makalah ini saya ingin membahas bagaimana saja tingkatan atau level strategi tersebut, tetapi saya akan fokus kepada strategi level bisnis dan level fungsional karena level korporat sudah dibahas dalam makalah sebelumnya.

1.2  Rumusan Masalah

1.2.1        Apa  Pengetian strategi level bisnis dan tiga elemen penting didalamnya ?

1.2.2        Apa itu strategi bersaing generic porter dan apa resiko didalamnya ?

1.2.3        Apa saja strategi lain yang bisa diterapkan dalam level bisnis ini?

1.2.4        Bagaimana taktik bersaing itu ?

1.2.5        Apa pengertian strategi level fungsional ?

1.2.6        Apa saja saja strategi yang ada pada level fungsional ?

1.3  Tujuan

Dengan penulisan makalah ini saya berharap kita dapat mengetahui bagaimana sebenarnya strategi level bisnis dan fungsional itu, bagaimana penerapannya dan apa saja aspek-aspek yang ada didalamnya. Dengan semakin berkembangnya ilmu  pengetahuan tentang langkah-langkah dalam strategi perusahaan tentunya semakin berkembang pula bagaimana cara-cara para pembuat strategi untuk menerapkannya dalam perusahaan. Dengan mengacu dari hal tersebut saya berharap agar dengan penulisan makalah ini kita dapat mengetahui teknik bersaing dan apa saja strategi yang ada pada level bisnis dan level fungsional.

1.4  Manfaat

Manfaat yang akan kita dapat dalam penulisan makalah ini adalah kita bisa mengatahui apa pengertian dari strategi level bisnis dan level fungsional. Dan juga kita dapat mengetahui apa saja strategi yang bisa diterapkan untuk mencapai tujuan perusahaan ataupun organisasi dalam level bisnis dan fungsional. Hal itu sangat bermanfaat bagi para pembuat strategi untuk menentukan langkah yang tepat khusunya dalam level bisnis dan fungsional.

BAB II

TINJAUAN PUSTAKA

2.1 Apa  Pengetian strategi level bisnis dan tiga elemen penting didalamnya ?

            Strategi pada tingkat ini menjabarkan bagaimana merebut pasaran di tengah masyarakat. Bagaimana menempatkan organisasi di hati para penguasa, para pengusaha, para pemegang saham dan sebagainya. Semua itu dimaksudkan untuk dapat memperoleh keuntungan dan mencapai tujuan perusahaan dalam jangka panjang maupun jangka pendek.strategi ini sekaligus mampu menunjang berkembangnya organisasi ke tingkat yang lebih baik.

            Keunggulan kompetitif perusahaan bergantung pada sistem bisnis yang berkembang sesuai lingkungan bisnisnya, dan hanya bisa dicapai jika sistem bisnis mampu menciptakan nilai lebih bagi pembeli. Perusahaan harus mampu menyediakan produk atau jasa yang lebih sesuai/cocok bagi konsumen dibanding pesaingnya.

PASAR

Sistem Aktivitas (Rantai Nilai)

Produk yang Ditawarkan (Tawaran Nilai)

Basis Sumber daya

 

Gambar 1.1. Komponen Sistem Bisnis yang Menentukan Keunggulan Daya Saing

Waktu kita membahas analisis internal pada Bab 3, sebenarnya kita sudah menyinggung dua hal sumber daya saing di atas, yakni sumber daya dan aktivitas. Kita telah melihat bagaimana sistem aktivitas dalam perusahaan, seperti rantai nilai sangat menentukan memenangi persaingan. Di bab ini kita akan membahas aspek produk (output) dan bagaimana kaitannya dengan posisi bisnis serta pemilihan segmen pasar kita.

Tiga elemen dalam strategi level bisnis diantaranya adalah :

a)        Penawaran produk

Antara perusahaan dan lingkungannya, transaksi terjadi dimana perusahaan menyediakan barang atau jasa untuk klien di pasar. Jika produk dan jasa yang ditawarkan oleh perusahaan punya nilai yang lebih tinggi bagi pelanggan daripada alternatif lainnya, transaksi yang menguntungkan bisa terjadi. Pertanyaan kuncinya adalah produk mana yang harus dikembangkan dan pasar mana yang harus dilayani.

Untuk mengeksplorasi bagaimana bisnis dapat didefinisikan, pertama-tama perlu untuk menetapkan bagaimana bisnis dibedakan antara ‘industri dan ‘pasar’. Melukiskan industri, segmentasi pasar, mendefinisikan dan memilih bisnis, dan positioning dalam bisnis.

b)       Sistem Aktivitas

Untuk dapat benar-benar tahu apa yang ingin dijual, sebuah perusahaan perlu memiliki suatu sistem kegiatan di tempatnya. Sistem kegiatan adalah serangkaian proses terpadu penciptaan nilai yang mengarah ke penyediaan produk dan / atau jasa yang ditawarkan. Apa saja barang yang dibuat atau layanan yang disediakan, masing-masing perusahaan perlu melakukan sejumlah kegiatan untuk berhasil memenuhi keinginan pelanggan.

Meskipun sistem aktivitas dapat dibedakan cukup signifikan, beberapa usaha telah dilakukan untuk mengembangkan taksonomi aktivitas nilai tambah yang dapat digunakan sebagai kerangka analitis.

c)         Basis sumber daya

Untuk melaksanakan kegiatan dan untuk menghasilkan barang dan jasa, perusahaan membutuhkan sumber daya. Sebuah basis sumber daya perusahaan termasuk semua yang merupakan pengeluaran organisasi untuk kinerja kegiatan penambahan nilai.Mempertahankan keunggulan kompetitif /Sebuah perusahaan memiliki keunggulan kompetitif jika memiliki sarana untuk membedakannya dengan saingan ketika berlomba-lomba untuk menarik pelanggan. Sebuah keunggulan kompetitif dikatakan berkelanjutan jika tidak dapat ditiru, digantikan atau terkikis oleh tindakan-tindakan pesaing, dan tidak dibuat berlebihan oleh perkembangan dalam lingkungan. Kesinambungan tergantung pada dua faktor utama, kemampuan bertahan kompetitif dan harmoni lingkungan.

Harus ada kesesuaian antara organisasi dan lingkungannya. Poin ini sering dinyatakan dalam bentuk alat analisis klasik SWOT. Kunci kesuksesan adalah keselarasan dari kedua belah pihak. Namun, menyesuaikan kekuatan internal dan kelemahan eksternal yaitu peluang dan ancaman sering dibuat frustrasi oleh fakta bahwa kedua sisi yang berlawanan. Di satu sisi, ini berarti bahwa ada tekanan kuat untuk beradaptasi dengan perkembangan pasar, di sisi lain, sebuah tekanan kuat untuk mengeksploitasi kekuatan saat ini. Itu tidak jelas bagaimana tuntutan adaptasi pasar dan sumber daya dapat dimanfaatkan secara bersamaan, karena mereka sepertinya menarik perusahaan di arah yang berlawanan diametral.

Perusahaan perlu menyesuaikan diri dengan perkembangan pasar dan mereka butuhkan untuk membangun kekuatan dari basis sumber daya mereka dan aktivitas sistem. Pertanyaan utama manajer membagi adalah ‘Siapa menyesuaikan kepada siapa’ – Haruskah sebuah organisasi beradaptasi dengan lingkungannya atau harus berusaha untuk mengadaptasi lingkungan itu sendiri? Apa yang harus menjadi faktor dominan mengendalikan sebuah perusahaan, dengan kekuatan atau peluang? Haruskah manajer  mengambil lingkungan sebagai titik awal, pilih posisi pasar yang menguntungkan dan kemudian membangun basis sumber daya dan sistem aktivitas yang diperlukan untuk menerapkan pilihan ini? Atau haruskah manajer menentukan sumber daya organisasi basis sebagai titik awal, memilih dan / atau menyesuaikan lingkungan agar sesuai dengan kekuatannya?

Perspektif outside-in

Manajer dengan perspektif outside-in percaya bahwa perusahaan tidak boleh egois, tetapi harus terus mengambil lingkungan mereka sebagai titik awal ketika menentukan strategi mereka. Perusahaan-perusahaan yang sukses adalah yang berorientasi secara eksternal dan market-driven.

Perspektif inside-out

Manajer mengadopsi perspektif inside-out percaya bahwa strategi tidak boleh dibangun di sekitar peluang eksternal, tetapi di sekitar kekuatan perusahaan. Perusahaan-perusahaan sukses adalah yang membangun basis sumber daya yang kuat selama jangka waktu tertentu, yang memberikan mereka akses ke peluang pasar dalam jangka menengah dan jangka pendek.

2.2 Apa itu strategi bersaing generic porter dan apa resiko didalamnya ?

Michael Porter, punya rumusan populer disebut Porte’s Competitive Strategies, yang lazim di anut oleh para manajer dalam menentukan strategi bersaingnya. Strategi bersaing ala Porter ini dikembangkan atas dua pertanyaan mendasar, yaitu:

1.    Apakah kita akan bersaing dengan basis biaya yang rendah sehingga harga juga bisa rendah, atau kita mencoba membuat diferensiasi pada produk/layanan? Pada yang kedua ini, diferensiasinya tidak dengan dasar biaya, tapi dengan hal seperti mutu atau layanan.

2.    Apakah kita akan bersaing secara langsung (head to head) dengan pesaing utama atau pangsa pasar yang paling diminati dari pasar, atau kita fokus pada ceruk pasar (niche market), yang relatif kurang diminati tapi merupakan segmen pasar yang menguntungkan?

Jadi bila dibilang, ada dua strategi bisnis, yang kemudian dikenal sebagai strategi generik Porter. Strategi itu adalah Cost Leadership dan differentiation.

Keunggulan Bersaing
Berbiaya Rendah (Lower Cost)	Diferensiasi

  Gambar 1.2.Strategi Keunggulan Bersaing Generik Porter

Namun demikian, perusahaan masih punya pilihan tentang pasar mana yang harus ia layani, ke mana saja harus mendistribusikan barangnya, dan seperti apa variasi produk yang akan ditawarkan. Jadi ini persoalan rentang atau keluasan (breadth) dari ruang lingkupnya bisnis perusahaan.

Michael E. Porter mempelajari sejumlah organisasi bisnis dan menyatakan bahwa strategi tingkat bisnis merupakan hasil dari lima tekanan persaingan dalam lingkungan industri, sebagai berikut:

1.    Pendatang baru yang potensial (potential new entrants). Kebutuhan modal dan skala ekonomis merupakan contoh dari dua penghalang masuk yang potensial yang dapat menjaga munculnya pesaing baru

2.    Kekuatan penawaran dari pembeli (bergaining power of buyers). Konsumen yang memiliki informasi menjadi konsumen yang menguasai. Ketika periklanan dan informasi pembeli dapat mendidik konsumen mengenai kisaran harga penuh dan pilihan produk yang tersedia di pasar, pengaruh mereka bagi perusahaan meningkat. hal ini benar terjadi ketika perusahaan tergantung pada satu atau dua konsumen besar untuk mayoritas penjualan.

3.    Kekuatan penawaran dari pemasok (bergaining power of suppliers). Konsentrasi dari pemasok dan ketersediaan pemasok pengganti merupakan faktor-faktor signifikan dalam menentukan kekuatan pemasok. Pemasok tunggal mesin-mesin bagi perusahaan pesawat kecil akan memiliki kekuatan yang luar biasa. Faktor-faktor lain meliputi apakah pemasok dapat bertahan tanpa pembeli tertentu, atau apakah pembeli dapat mengancam pemasok untuk melakukan produksi sendiri bagi penyediaan kebutuhan.    

4.    Ancaman dari produk-produk subtitusi (threats of subtitute produccts). Kekuatan produk-produk alternatif  dan subtitusi dapat dipengaruhi oleh perubahan biaya atau tren seperti peningkatan  kesadaran kesehatan yang akan membelokkan loyalitas pembeli terhadap perusahaan

5.    Persaingan di antara para pesaing (rivaly among competitors). Pertarungan dalam perebutan posisi sering ditunjukkan dengan apa yang disebut  Porte sebagai “persaingan pemasangan iklan (advertising slugfest)”. Persaingan seperti ilustrasi gambar di atas tersebut dipengaruhi oleh empat kekuatan yang sebelumnya, juga biaya dan diferensiasi produk.

Pendatatang  Baru yang Potensial

 

                                                                  ancaman dari

                                                                  pendatang baru

Persaingan Perusahaan Versus Pesaing Industri

Produk Subtitusi dari  Industri Lain

pembeli

 

                      Ancaman dari                                     kekuatan        

                      Produk-produk                                    penawaran

                      Subtitusi                                                          dari Pembeli

 

                                                                   Kekuatan Penawaran

                                                                        dari Pemasok

Pemasok

 

Gambar 1.3.Lima Kekuatan yang Mempengaruhi Kompetisi Industri

Strategi bersaing pada tingkat bisnis pada generic porter meliputi beberapa hal diantaranya adalah :

• Kepemimpinan biaya (cost leadership)

• Diferensiasi

• Fokus:

1.    Diferensiasi, startegi yang melibatkan upaya untuk membuat produk-produk atau jasa perusahaan berbeda dari perusahaan lainnya dalam sebuah industri atau juga ditujukan untuk pasar yang luas dan melibatkan penciptaan produk atau jasa yang dianggap memiliki keunikan di satu industri. Dengan menawarkan hal yang berbeda, untuk pelanggan yang menjadi target pasar-yang sering kali tidak sensitif terhadap harga-perusahaan juga dapat menerapkan harga yang premium. Perbedaan/keunikan yang dibuat memang kadang-kadang membuat biaya menjadi tinggi, sehingga sewajarnya harga yang diterapkan juga semakin tinggi. Starategi diferensiasi dapat menguntungkan karena konsumen yang ada sangat loyal dan akan membayar dengan harga tinggi bagi produk yang dimaksud. Tetapi disisi lain, loyalitas merek bagi sekelompok konsumen akan membuat konsumen tidak mau beralih ke produk atau perusahaan lain. Ada banyak aspek yang bisa menjadi basis dirensiasi, seperti fitur, teknologi, citra merek, layanan pelanggan, dan lain sebagainya. Contoh-contoh produk yang terkenal untuk perusahaan yang telah mendapatkan keuntungan dari strategi diferensiasi termasuk didalamnya adalah Nike, Marcedes Benz, Apple Komputer, dan Alat-alat rumah tangga Meytag, seluruhnya dianggap memiliki perbedaan dalam pasarnya.

2.    Kepemimpinan Biaya, salah satu tipe strategi kompetitif di mana organisasi secara agresif berupaya memperoleh fasilitas yang efisien, melakukan reduksi biaya, dan menggunakan pengendalian biaya yang ketat untuk mengahasilkan produk-produk dengan lebih efisien dibandingkan pesaing. Posisi biaya rendah berarti bahwa perusahaan dapat memotong harga pesaing dan masih dapat menawarkan kualitas yang memadai dan memperoleh keuntungan yang layak.

Menjadi produsen berbiaya rendah menyajikan strategi yang berguna untuk bertahan melawan lima kekuatan yang disebutkan diatas. Sebagai contoh, perusahaan berbiaya rendah dan paling efisien ada diposisi terbaik untuk memenangkan perang  harga dan masih dapat meraih keuntungan. Dan apabila muncul produk-produk subtitusi atau pendatang baru yang potensial masuk, posisi produsen berbiaya rendah akan lebih baik daripada pesaing berbiaya tinggi untuk mencegah hilangnya pangsa pasar. Harga rendah bertindak sebagai pengahalang masuk terhadap pendatang baru dan produk-produk subtitusi.

3.    Fokus, salah satu tipe strategi kompetitif yang menekankan organisasi berkonsentrasi pada pasar regional atau kelompok pembeli spesifik. Perusahaan dapat menggunakan baik pendekatan diferensiasi maupun biaya rendah, tetapi hanya pada pasar sasaran yang sempit. Misalnya perusahaan fokus pada pendekatan biaya, ketimbang bersaing langsung, perusahaan memasok peritel modern untuk memasarkan produk private brand (merek dagang toko). Mutunya yang ditawarkan lumayan, tapi perusahaan bisa hemat dalam biaya komunikasi (tidak memerlukan biaya komunikasi yang banyak.

a)      Cost Leadership

Strategi untuk memimpin pasar dg basis biaya rendah dengan pelanggan luas Perusahaan berfokus memproduksi barang dan jasa dengan biaya rendah.

Kriteria Kunci:

·         Produk yang “relatif” terstandarisasi

·         Features yang dapat diterima pelanggan

·         Harga kompetitif terendah

Persyaratan:

Usaha konstan untuk menekan biaya melalui:

·         Membangun skala fasilitas yang efisien

·         Kontrol ketat terhadap biaya produksi dan overhead

·         Fasilitas manufaktur terbaru/modern

·         Penyederhanaan Proses

·         Minimalisasi biaya penjualan, R&D dan pelayanan

·         Monitoring biaya aktivitas yang disediakan oleh outsider

Para manajer berpikir hati-hati mengenai strategi mana yang akan menghasilkan keunggulan kompetitif bagi perusahaannya. Karena, pertama, belum tentu strategi yang dipilih tepat. Kedua, masing-masing strategi memiliki kelemahan tersendiri. Di samping itu juga, yang jelas, pesaing akan mencoba menirunya bila satu strategi tertentu berhasil, bahkan bila itu sebuah upaya pembedaan. Keberhasilan sebuah strategi bersaing, akan menjadi daya tarik bagi pelaku lainnya, terutama bila memang keberhasilannya menyolok.

2.3    Apa saja strategi lain yang bisa diterapkan dalam level bisnis ini?

1)      Strategi Adaftif Miles & Snow (1978)

a)      Strategi Prospektor (Prospector) strategi ini dilakukan dengan tujuan untuk mengejar pertumbuhan secara lebih agresif. Strategi ini memungkinkan untuk dilakukan jika perusahaan mendapati peluang untuk mengembangkan bisnis kearah yang lebih luas lagi.  Mengutamakan keberhasilan dalam berinovasi, Selalu menciptakan produk baru, dan kesempatan pasar yang baru.

Kekuatan strategi: kemampuan melihat kondisi, tren, & situasi lingkungan bisnis yang berubah-ubah dan kemampuan menciptakan produk baru pada lingkungan yang dinamis Selalu berinovasi, berkembang dan melakukan penelitian Contoh: Program AFI Indosiar.

b) Strategi Bertahan (Defender) strategi ini dilakukan dengan tujuan untuk mempertahankan agar perusahaan dapat tetap bertahan dalam bisnis yang sedang dijalankan daripada harus sampai gulung tikar. Ciri-ciri dari strategi ini adalah :

·          Mementingkan stabilitas pasar yang menjadi targetnya.

·         Biasanya memiliki sedikit lini produk dengan segmen yang sempit.

·         Hanya mempertahankan pasar dibanding memperluas.

·         Dapat sukses terus, apabila tidak ada perubahan teknologi dan lini produk yang sempit masih kompetitif.

c) Strategi Penganalisis (Analyzer) strategi ini merupakan gabungan antara strategi bertahan dan strategi prospector. Perusahaan menjawab semua peluang-peluang yang ada hanya terbatas pada beberapa peluang saja.tidak setiap peluang kemudian dijawab dengan mendirikan usaha baru. Tujuan yang ingin dicapai adalah pertumbuhan pada bisnis yang sedang dijalankan sambil melakukan minimalisasi resiko.

·         Strategi analisis dan imitasi

·         Menganalisis ide bisnis baru sebelum organisasi memasuki bisnis tersebut.

·         Setelah manganalisis dan yakin, baru terjun ke bisnis tersebut. Contoh: RCTI – Indonesia Idol, TPI – KDI.

d)     Strategi reactor strategi ini todak memiliki strategi yang konsisten . perusahaan yang melakukan strategi ini cenderung bersifat reaktif dan menunggu peluang yang ada dan bagaimana perusahaan lain menjawab peluang tersebut. Biasanya perusahaan dengan strategi ini kinerjanya tidak terlalu bagus karena tidak memiliki strategi yang tetap.

·         Organisasi yang bereaksi terhadap perubahan lingkungan.

·         Membuat perubahan apabila ada tekanan dari lingkungan.

·       Banyak yang tidak siap, karena masalah sumber daya & kapabilitas perusahaan.

2.4    Bagaimana taktik bersaing itu ?

Untuk mengimplementasikan semua stretegi yang dipilih, perusahaan membutuhkan rencana operasi tertentu yang merinci lagi tindakan apa yang harus kita jalankan terkait strategi kita. Taktik adalah sebuah “jembatan” yang menghubungkan perumusan strategi dengan implementasi strategi. Kita bisa membahas taktik dari sudut waktu, (kapan sebaiknya kita bersaing) strategi harus kita jalankan atau darai sudut lokasi pasar (di mana seharusnya kita bersaing).

Taktik “di mana” kita bersaing berkaitan dengan soal apakah kita akan bersaing secara ofensif (menyerang) atau defensif (bertahan).

Beberapa pilihan dari strategi menyerang adalah (Wheelen & Hunger, 2008):

1.    Menyerang secara frontal. Sering juga disebut melawan dengan “head to head”. Perusahaan menyamakan segala hal dari pesaing, mulai dari harga hingga ke cara-cara berpromosi. Biasanya strategi ini memiliki risiko membuat pemimpin industri “bangun”.

Kita menyaksikan banyak contoh produk-produk yang saling bersaing dengan frontal ini. Salah satu yang cukup menyolok misalnya adalah persaingan antara produk mie instan Mie Sedap dengan Indomie.

2.    Flanking manouver. Kadang-kadang perusahaan berusaha menyerang di tempat pesaing lemah. Misalnya pada bagian pasar tertentu yang kurang dapat perhatian pesaing.

3.    Bypass Attack. Taktik menyerang ini adalah dengan cara membuat “aturan main” yang berlaku berubah. Artinya perusahaan menawarkan sesuatu yang menjadi standar baru di industri.

4.    Enriclement. Strategi ini mencoba menyerang perusahaan dengan mencoba melingkupi produk/pasar pesaing dengan memproduksi variasi produk sangat beragam. Misalnya, sebuah perusahaan rokok mencoba memproduksi berbagai varian produk. Misalnya, perusahaan kembang gula memproduksi berbagai jenis produk, mulai dari yang rasanya berbeda hingga yang paling mahal dan yang paling murah sekaligus.

5.    Bergerilya. Perusahaan menyerang pesaing, tapi tidak begitu signifikan dampaknya (bisa pada segmen pasar yang tidak diminati), sehingga tidak begitu dirasakan mengganggu pesaing.

Untuk dapat memiliki keunggulan bersaing, perusahaan tidak selalu harus bersaing dalam arti berkompetisi mengalahkan pihak lain. Strategi bekerja sama (cooperative) pun sebenarnya dapat dilakukan dalam industri dalam rangka meningkatkan daya saing perusahaan. Dua tipe yang lazim bagi strategi kerja sama ini adalah melakukan:

1.    Kolusi, upaya kerja sama perusahaan-perusahaan dalam industri untuk mengurangi output dan menaikkan harga dalam rangka mencapai poisisi tawaran dan permintaan yang ekonomis. Kolusi dapat dilakukan secara nyata lewat pengumuman kerja sama, atau dapat juga dilakukan secara tidak nyata. Artinya, tidak ada komunikasi langsung antara perusahaan.

2.    Aliansi strategis merupakan sebuah kemitraan antara dua atau lebih perusahaan atau bisnis untuk mencapai tujuan yang signifikan dan strategis. Ada banyak alasan mengapa perusahaan memilih strategi keja sama ini, misalnya;

a.    Untuk memperoleh kapabilitas teknologi

Teknologi kadang-kadang menjadi kunci keberhasilan sebuah perusahaan. Namun demikian, banyak teknologi tertentu yang hanya bisa dilakukan oleh persahaan tertentu karena pengalaman mereka. Karena inilah perusahaan lain merasa aliansi kerja sama perlu dilakukan.

b.    Untuk memperoleh akses ke pasar tertentu

Memasuki pasar yang telah dikuasai satu pihak, sering kali bukan perkara yang mudah. Incumbent atau pihak yang sedang menguasai pasar, biasanya sudah memiliki cengkraman yang kuat dan sulit untuk dilawan. Misalnya, perusahaan tertentu sudah menguasai jalur-jalur distribusinya dan sulit untuk ditembus pelaku yang lain.

c.    Untuk mengurangi risiko finansial

Satu bisnis kadang-kadang menuntut keterlibatan sumber dana yang sangat besar bila harus didukung sendiri. Dengan aliansi, perusahaan bisa saling membagi risiko, terutama risiko kerugian finansial.

d.   Untuk mengurangi risiko politik

Kadang-kadang bisnis memang sulit dipisahkan dengan keputusan-keputusan politik. Untuk inilah kadang-kadang strategi aliansi dengan mempertimbangkan kepentingan politik tertentu dapat mengurangi risiko-risiko yang bersifat politis.

e.    Untuk belajar kapabilitas baru

Kapabilitas baru kadang-kadang hanya memiliki oleh beberapa pihak tertentu saja. Selain karena dukungan teknologi, bisa saja ini karena unsur pengalaman dan pemebelajaran yang lama.

2.5         Apa pengertian strategi level fungsional ?

Strategi ini seringkali dinamakan sebagai strategi langsung  hal ini disebabkan karena perusahaan cenderung melakukan persaingan pada jenis bisnis tertentu yang sedang dijalankan dan tidak pada tingkatan perusahaan maupun sektor yang diperdagangkan. Strategi ini merupakan strategi pendukung dan untuk menunjang suksesnya strategi lain.Ada tiga jenis strategi functional yaitu:

Ø  Strategi functional ekonomi yaitu mencakup fungsi-fungsi yang memungkinkan organisasi hidup sebagai satu kesatuan ekonomi yang sehat, antara lain yang berkaitan dengan keuangan, pemasaran, sumber daya, penelitian dan pengembangan.

Ø  Strategi functional manajemen, mencakup fungsi-fungsi manajemen yaitu planning, organizing, implementating, controlling, staffing, leading, motivating, communicating,
decision making, representing, dan integrating.

Ø  Strategi isu stratejik, fungsi utamanya ialah mengontrol lingkungan, baik situasi lingkungan yang sudah diketahui maupun situasi yang belum diketahui atau yang selalu berubah(J.Salusu,p101,1996).

Tingkat-tingkat strategi itu merupakan kesatuan yang bulat dan menjadi isyarat bagi setiap pengambil keputusan tertinggi bahwa mengelola organisasi tidak boleh dilihat dari sudut kerapian administratif semata, tetapi juga hendaknya memperhitungkan soal
“kesehatan” organisasi dari sudut ekonomi ( J. Salusu, p 104, 1996) .

2.6    Apa saja saja strategi yang ada pada level fungsional ?

A.      Strategi di bidang pemasaran

Dalam tataran strategi, fungsi pemasaran kerap dihubungkan dengan istilah STP (Segmentasi, Positioning, dan Targeting). Bila diringkas, perumusan strategi fungsi pemasaran ini dilakukan setelah kita memahami sepertia apa kebutuhan, keinginan, permintaan dari pasar dengan memerhatikan juga elemen lingkungan makro, seperti demografi, teknologi, budaya, sosial, dan persaingan.

Secara sederhana, kita dapat mengatakan segmentasi adalah proses mengidentifikasi kelompok-kelompok pembeli yang mungkin membutuhkan produk dan bauran pemasaran tertentu, sekaligus memiliki kemampuan membelinya. Aktivitas STP pada dasarnya adalah upaya pemasar untuk lebih fokus dengan beberapa kelompok pilihan saja, bukan kepada keseluruhan pasar. STP mencoba bergerak dari mass marketing menuju individual marketing. Dalam perjalanan itu, paling tidak ada empat tingkatan segmentasi, yaitu komponen produk, faktor harga, faktor jalur pemasaran, dan kegiatan promosi.

Suatu produk yang dihasilkan oleh perusahaan atau berbagai satuan bisnis didalamnya memang dimaksudkan untuk dijual di pasaran tertentu pada tingkat harga yang di satu pihak harus lebih tinggi dari biaya yang dikeluarkan untuk menghasilkannya, akan tetapi di pihak lain pada tingkat yang dapat dijangkau oleh para konsumen produk tersebut. Di samping harga yang terjangkau, faktor selera, kecenderungan, orientasi, preferensi, dan perilaku para pengguna produk tersebut harus mendapat perhatian dengan sasaran utama agar para pengguna produk tersebut “loyal” kepada produk dimaksud dalam arti tetap meminati produk itu meskipun pesaing meluncurkan produk sejenis atau produk subtitusi yang manfaatnya relatif sama dengan produk perusahaan. Sedangkan pada faktor harga, perusahaan dalam menentukan harga jual produk tertentu harus memerhatikan arah ke mana perhatian ditujukan; apakah pada biaya yang dikeluarkan, ataukah ke arah tindakan pesaing dalam menentukan harga produk sejenis yang dihasilkannya ataukah didasarkan pada perkiraan tentang minat para pengguna atas produk perusahaan. Ada kalanya para pengguna produk tertentu bersedia membayar harga yang lebih tinggi atas produk tersebut apabila: mereka yakin atas keunggulan produk itu dibandingkan dengan produk lain yang sejenis, termasuk subtitusinya yang terdapat di pasaran ataukah keyakinan tersebut dibarengi oleh kepercayaan yang tinggi pada reputasi perusahaan yang menghasilkannya ataukah ada jaminan pelayanan purna jual yang dapat diandalkan.

Pada faktor jalur pemasaran, tidak akan dapat disangkal bahwa pemikiran jalur yang tepat sangat menentukan bagi keberhasilan pemasaran karena dengan demikian para pengguna produk dimungkinkan untuk  memperoleh produk tertentu dengan mudah. Hal ini berkaitan dengan pengembangan pasar atau pengembangan produk sebagai salah satu strategi bersaing. Strategi pengembangan pasar terkait dengan segala upaya perusahaan menambah pangsa pasarnya melalui pengembangan pasar sasaran baru, seperti pengembangan demografis dan geografis. Sedangkan untuk strategi pengembangan produk, biasanya terkait dengan varian, atau kategori produk yang ingin ditawarkan. Selanjutnya, setelah kita membahas pengembangan pasar dan produk, kita membahas mengenai penentuan posisi produk. Penentuan posisi (positioning) sebuah produk adalah bagaimana sebuah produk dapat dirumuskan secara berbeda oleh konsumen atsa atribut-atribut yang dianggapnya penting, relatif dibandingkan dengan produk pesaing.

Sedangkan dalam kegiatan promosi , dalam dunia bisnis ada ungkapan yang mengatakan bahwa suatu kegiatan promosi yang berhasil adalah kegiatan yang mampu menggugah naluri ingin memiliki sesuatu produk tertentu. Kegiatan promosi ini harus diselenggarakan secara bertanggung jawab. Artinya materi promosi tentang mutu produk, manfaat produk, harga produk, jasa purna jual, dan fasilitas dalam perolehan produk harus benar-benar sesuai dengan kenyataan dan konsisten dengan strategi bisnis yang dianut oleh perusahaan yang bersangkutan.

Dari pembahasan di muka kiranya terlihat dengan jelas bahwa adanya strategi pemasaran yang tepat akan sangat mendukung keseluruhan upaya untuk mencapai sasaran perusahaan, baik dalam arti sasaran jangka pendek, jangka sedang maupun jangka sedang.

B.       Strategi Operasi

Strategi operasi sangat penting dirumuskan dan ditetapkan secara tepat karena strategi tersebut harus mampu menuntun para manajer yang bersangkutan, yaitu para manajer operasional, dalam mengambil keputusan mengenai berbagai hal seperti: sifat dasar dari sistem operasi dalam perusahaan, keseimbangan antara berbagai masukan dan keluaran, lokasi berlangsungnya kegiatan operasional, rancang bangun fasilitas kerja, dan perencanaan dan penuyusunan program operasional yang terjadi dari hari ke hari. Istilah strategi operasi, berlaku untuk perusahaan manufaktur seperti perusahaan otomotif, tapi juga berlaku perusahaan-perusahaan pelayanan seperti perbankan atau jaringan ritel modern. Setiap bisnis memiliki inti produksinya, yaitu proses utama yang mengubah seluruh bahan baku (input) untuk mengahsilkan produk (output). Proses utama inilah yang ingin dikelola dengan strategi operasi.

Startegi operasi yang terkait dengan penanganan input, biasanya fokus pada bagaimana material yang ada bisa terjamin keberadaannya saat diperlukan dalam proses produksi. Perusahaan merencanakan pengadaan, apakah itu lewat pemasok yang berbeda-beda atau satu pemasok tertentu. Jika perusahaan menyertakan pemasok sebagai bagian dari kesuksesan perusahaan secara keseluruhan, maka perusahaan harus memaksimalkan potensi yang ada pada pemasok. Untuk ini hubunngan baik perlu dijaga. Dengan hubungan yang baik ini, kadang-kadang perusahaan bisa mendapatkan berbagai previlese. Misalnya, perusahaan kita diutamakan untuk memperoleh bahan baku terlebih dahulu saat terjadinya kelangkaan bahan baku, atau perusahaan kita dibenarkan untuk menunda pembayaran saat kondisi arus kas perusahaan kurang baik. Pemasok juga bisa terlibat dalam pemecahan masalah seandainya terjadi masalah-masalah tertentu dengan barang yang dipasok.

Dalam strategi operasi ini ada istilah Total Quality Management, di mana proses sebuah perusahaan untuk menjamin bahwa setiap aspek dari produksi menciptakan mutu produk. Ada beberapa pengembangan tentang konsep TQM yang dapat kita bahas sebagai strategi operasi di antaranya adalah: Benchmarking, Continous Improvement, dan Six Sigma.

Benchmarking adalah istilah yang dirumuskan sebagai: proses pengukuran yang berkelanjutan atas prosuk, layanan dan praktik dibandingkan dengan pesaing yang paling kuat atau yang menjadi pemimpin dalam industri tertentu. Continous Improvement adalah konsep kebanyakan perusahaan Jepang yang percaya bahwa  yang penting dari waktu ke waktu ada peningkatan, meskipun itu hal-hal yang kecil. Sementara Six Sigma adalah memperbarui konsep-konsep manajemen mutu. Konsep ini mencoba mengukur seakurat mungkin, agar proses yang dijalankan sempurna.

Selain Benchmarking, Continous Improvement, dan Six Sigma, hal yang biasanya terkait dengan manajemen mutu adalah sistem standar manajemen mutu, yaitu yang dikenal dengan nama ISO. ISO adalah sebuah sistem standardisasi untuk sistem manajemen yang dikeluarkan oleh organisasi yang bernama International Organization for Standardization. Di beri nama “ISO” maksudnya adalah, semua pihak dapat diharapkan dapat menggunakan sebuah standar yang sama. Standar ISO memang dibuat untuk produk, bahan baku, atau proses tertentu. Tapi, standar yang dibuat oleh manajemen ini bersifat generik sehingga bisa diterapkan oleh semua organisasi dari semua sektor bisnis dengan produk/jasa seperti apa pun.

C.      Strategi sumber daya manusia

Untuk menjalankan strategi-strategi yang diputuskan perusahaan, perusahaan membutuhkan Sumber Daya Manusia (SDM) yang sesuai. SDM bertujuan untuk meningkatkan kinerja opersaional melalui penggunaan substrategi seperti strategi perencanaan rekrutmen, penyeleksian, pemberian remunerasi, dan perencanaan jalur karie karyawan, pendidikan, pengembangan keterampilan, peningkatan partisipasi, dan sebagainya. Pengelolaan manajemen SDM yang baik terbukti dalam banyak penelitian membuat kinerja organisasi yang tinggi. Karena itu, fungsi ini harus menjadi pelaku penting dalam kesuksesan organisasi. Dalam pandangan yang baru ini, beberapa prinsip dikemaukakan, seperti:

1.    Semua manajer pada dasarnya harus menyandang fungsi SDM. Artinya dalam setiap aktivitasnya, manajer juga memainkan peran dalam merancang pekerjaan, memotivasi, dan melakukan penilaian kerja karyawan.

2.    Organisasi memandang SDM sebagai satu aset yang bernilai tinggi. Kalau organisasi bisa mengelola dengan baik SDM-nya, maka organisasi bisa memiliki keunggulan yang tidak dimiliki oleh organisasi lain.

3.    Manajemen SDM merupakan proses yang menyesuaikan dan mengintegrasikan strategi organisasi dengan pengelolaan MSDM-nya.

D.      Strategi di bidang penelitian dan pengembangan

Kegiatan penelitian dan pengembangan dewasa ini, dan di masa depan, menduduki posisi penting sebagai suatu bidang fungsional.  Pentingnya posisi dan peranan kegiatan penelitian dan pengembangan dalam dunia bisnis dewasa ini jelas terlihat antara lain dari besarnya dana yang disisihkan oleh berbagai industri dan perusahaan untuk membiayai berbagai kegiatan penelitian, baik yang sifatnya murni maupun yang terapan. Agar berbagai kegiatan penelitian dan pengembangan membuahkan hasil yang mendukung implementasi strategi induk suatu perusahaan, tiga hal perlu dipertibangkan dengan matang dalam merumuskan strategi dibidang tersbut, antara lain;

1.    Faktor waktu, kiranya sangat mudah untuk memahami bahwa apabila strategi penelitian dan pengembangan menuntut kegiatan yang bersifat inovatif, kurun waktu yang dicakup pada umumnya lebih panjang kerena sesuatu ide-atau bahkan cita-cita-sangat mungkin memerlukan waktu yang panjang untuk mewujudkannya supaya mempunyai nilai aplikatif bagi perusahaan yang bersangkutan.

2.    Faktor organisasional, kegiatan penelitian dan pengembangan merupakan kegiatan penunjang. Artinya, peranannya terletak pada kontribusi yang dapat diberikannya kepada perusahaan atau berbagai satuan bisnis di dalamnya dalam rangka penyelenggaraan keseluruhan kegiatan pokok perusahaan tersebut. oleh karena itu dalam strategi kegiatan penelitian dan pengembangan harus jelas telihat hubungan antara satuan kerja penyelenggara tgas pokok seperti bagian produksi dan pemasaran.

3.    Sosok penelitian dan pengembangan, dengan mempertimbangkan sifat hasil penelitian dan pengembangan yang diharapkan  terwujud, penelitian dan pengembangan dapat menampilkan dua jenis sosok, yaitu yang ofensif, dalam arti memelopori dan memimpin inovasi dalam industri dalam mana perusahaan bergerak.

BAB III

PENUTUP

3.1    Kesimpulan

Setiap organisasi maupun perusahaan selalu mempunyai tingkatan-tingkatan didalam organisasi perusahaannya. Hal itu membuat adanya tingkatan strategi yan terdiri dari level korporat, level bisnis, dan level fungsional, yang mana ketiganya harus dijalankan secara seimbang agar para pembuat strategi dapat mudah menentukan strategi yang tepat bagi pencapaian perusahaan dalam memenuhi tujuannya. strategi  Level bisnis  sendiri berarti strategi yang dimaksudkan untuk bagaimana merebut pasaran di tengah masyarakat. Bagaimana menempatkan organisasi di hati para penguasa, para pengusaha, para pemegang saham dan sebagainya. Didalamnya terdapat tiga elemen penting yang terdiri dari sistem aktivitas, basis sumber daya, dan produk yang ditawarkan. Semua itu merupakan hal penting yang harus diperhatikan pada strategi level bisnis. Begitu halnya dengan strategi level fungsional yang berarti  bahwa srategi yang dijalankan perusahaan namun cenderung melakukan persaingan pada jenis bisnis tertentu yang sedang dijalankan dan tidak pada tingkatan perusahaan maupun sektor yang diperdagangkan.  Pada tingkatan strategi fungsional ada beberapa strategi yan dapat dijalankan diantaranya adalah, strategi dalam bidang pemasaran, strategi operasi, dan strategi sumber daya. Dari kesemua strategi tersebut sangatlah wajib hukumnya bagi perusahaan maupun organisasi untuk melakukanya secara baik agar tujuan bisa tercapai.

3.2    Saran

Guna memperlancar kegiatan dalam pencapaian tujuan organisasi maupun perusahaan para pembuat strategi dalam perusahaan haruslah menerapkan strategi sesuai dengan tingkatan ataupun level yang telah kita bahas dalam makalah diatas. Kesemua itu haruslah berjalan beriringan sehingga tidaka ada salah satu yang terabaikan. Strategi yang dibuat perusahaan haruslah mengacu kepada tingkatannya sehingga tidak terjadi tumpang tindih yang mengakibatkan gangguan pada proses penjalanan strategi yang telah dibuat, sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai.

DAFTAR PUSTAKA

Amir, M. Taufik. (2011). Manajemen Strategik“Konsep dan Aplikasi”. Jakarta: PT. Raja Grafindo Persada.

Siagian, Sondang P., (2003). Manajemen Strategik.Jakarta: PT. Bumi aksara.

Draft, Richard L., (2002). Manajemen: Edisi Ke Lima. Jakarta: Erlangga.

Tweet